Распределение времени в работе заведующего отделением., Упражнения и задачи из Организационная психология

Скачай Распределение времени в работе заведующего отделением. и еще Упражнения и задачи в формате PDF Организационная психология только на Docsity! Распределение времени в работе заведующего отделением. Тайм менеджмент в условиях дефицита кадров. Заведующий неврологическим отделением МБУЗ БР "ЦРБ" г. Белая Калитва Ростовская область. КМН О.В. Супрунов. Руководитель бюро филиала № 27 ФКУ «ГБ МСЭ по Ростовской области» Минтруда России г. Белая Калитва Ростовская область. КМН И.К. Супрунова. Цель: изучить возможности эффективного управления временным ресурсом на уровне заведующего отделением, определить необходимые условия и стратегии. Актуальность: В настоящее время заведующий отделением в больнице это как топ-управленец крупной фирмы, который должен проявлять свои менеджерские способности. На него возложены такие обязанности как управление людьми, обходы больных, ежедневные и еженедельные совещания, ежемесячные, полугодовые и годовые отчеты, организация консультации, консилиумов. Он должен быть всегда доступен по телефону, для решения критических ситуации, и несет юридическую и финансовую ответственность перед организацией, в которой он работает. Не на последнем месте написание статей, участие в научных конференциях. У современных заведующих отделений, бывают конфликтные ситуации, связанные с больными, с подчиненными, которые он должен решать. (Ж.Т. Такенов, С.Д. Карибай 2015). Эта категория сотрудников стациоаров концентрирует на себе ответственность за принятие самых важных диагностических, лечебных и управленческих решений в рамках отделения. Следствием такой многогранной деятельности в условиях постоянно меняющихся правил работы системы здравоохранения является продолжительный профессиональный стресс, приводящий у части управленцев к появлению синдрома эмоционального выгорания (СЭВ). (А.М. Алленов, В.Л. Громова 2015) В этих условиях становится актуальным владение такими современными навыками как тайм менеджмент (ТМ), позволяющими организовать свое время, лучше контролировать процесс и эффективность работы. Для эффективного управления следует научиться грамотно планировать свой день, уметь устанавливать приоритеты, анализировать проделанное и различать «поглотителей» времени и многое другое. Методика: Первым этапом любого планирования является изучение и измерение параметров работы, в данном случае рабочего времени. "Что невозможно измерить, тем невозможно управлять". (Джек Уэлч). Первый этап включил в себя составление списка основных задач и обязанностей заведующего отделением, исходя из типовых «должностных обязанностей». Второй этап — хронометраж рабочего времени и определение среднесуточных временных затрат на этот вид обязанностей. Третий этап — подсчет суммарного потребного рабочего времени и соотнесение его с установленными законодательством и гигиеническими требованиями нормами. Заключительный этап = определение потребностей и возможностей применения основных методик управления ресурсом времени. В неврологическом отделении МБУЗ БР «ЦРБ» 30 коек, заведующий отделением кроме организационных и управленческих задач на 1 ставку обязан курировать больных в объеме 12 ставки лечащего врача (10 пациентов). В результате изучения должностных обязанностей и хронометража рабочего времени, с последующим пересчетом расходуемого времени на сутки, получилась следующая таблица: Время в пересчете на Обязанность Виды работ день 1 Контроль качества Проверка историй болезни. В среднем 5 минут на ведения медицинской историю болезни, 1000 историй за год 245 рабочих документации ней 20 > Контроль качества [лечения и диагностики Обход зав отделением не менее 3 раз в неделю. По в отделении 40 минут, на 5 рабочих дней 24 Осмотр и консультация наиболее тяжелых и неясных больных, ежедневно 20 Консультация пациентов с областными специалистами дистанционно. В среднем 2 раза в Неделю по 20 минут. 8 Осмотр пациентов в реанимации 30 частие в консилиумах. Лечение без согласия пациента, без сознания, сложные случаи, перевод, На паллиативное лечение. 1 р в неделю 20 минут 4 З Консультативная Консультации пациентов из других отделений в помощь среднем 8 в день по 15 минут 9 17 Участиев Мероприятия НМО 50 часов в год 15 образовательных мероприятиях НМО, отчетных и организационных областных мероприятиях. Мероприятия не входящие в систему НМО с поездкой в место его проведения на полный рабочий день не менее 5 р в год 8 частие в тематических ВКС в среднем 1 р в мес 60 мин 2 Участие в работе . 28 отделения платных [Консультативный прием пациентов 2 пациента в услуг. [день по 20 минут 40 Выполнение манипуляций (блокады, рефлексотерапия, мануальная терапия) 2 пациента в день по 30 минут. 60 Поддержание необходимого образовательного Уровня по дополнительным компетенциям, Необходимым для оказания платных услуг. 50 рабочих часов - 15,3 Как видно из предложенной выше таблицы для выполнения основных задач требуется 15,3 часа рабочего времени заведующего отделением в сутки. Рассмотрим основные концепции тайм-менеджмента и посмотрим, что они дадут, для улучшения интенсивности и производительности труда. Начнем с методик реальной оценки трудозатрат: 1. Учет потерь. В приведенной таблице не учтены потери на так называемые «тайм-фаги» различные перерывы, перемещение от одного места выполнения работ к другому, потери на поиск документов из-за нерациональной организации рабочего места, отвлекающие разговоры, разговоры по телефону Наиболее распространенные хронофаги нечеткая постановка цели; отсутствие приоритетов в делах; программное обеспечение с характерным дефектом; попытка слишком много сделать за один раз; отсутствие достаточного представления о предстоящих задачах и путях их решения (неясные ожидания руководителя); плохое планирование рабочего дня; личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; неэффективное хранение документов и другой информации; недостаточное разделение труда, выполнение чужой работы, неспособность сказать «нет»; отрывающие от дел телефонные звонки, письма и разговоры; неполная и/или несвоевременная информация, ведущая к необходимости «тушить пожар»; отсутствие самодисциплины; неумение довести дело до конца, потеря интереса к проекту; неэффективные совещания; обсуждение сложных вопросов без надлежащей подготовки; синдром «откладывания»; желание знать все детали прежде чем действовать; спешка, нетерпение; редкое делегирование (или его отсутствие); недостаточный контроль за выполнением того, что делегировано; слишком частые поездки; дела, которые можно решить по телефону, переносятся на личную встречу; переутомление, плохое самочувствие. (А. В. Верещагин 2016) Экономии времени в нашем случае данный подход не дает, зато позволяет предположить, что до 25% рабочего времени будет тратиться дополнительно из- за нерациональной организации труда. В ситуации острой нехватки времени, для предотвращения потерь потребуется планирование и контроль времени. 2. Планирование — парадокс планирования в управлении временем в том, что с одной стороны его назначение экономия времени, с другой он сам потребует существенных временных затрат. Статистика говорит о соотношении 40/60, то есть для выполнения 60% первоочередных задач нужно запланировать 20% на анализ ситуации и планирование и 20% на непредвиденные неотложные дела. (С.А. Ануфриев 2010) Выходит, что реально затраты рабочего времени должны быть не менее чем вдвое выше от приведенных в таблице. Итого 30,6 часов в сутки. Теперь о подходах, которые потенциально смогут уменьшить рассчитанное время. 3. Делегирование своих полномочий. Это безусловно самый мощный инструмент в управлении временем, однако есть существенные факторы, которые нельзя не учитывать. Во-первых, не должно быть дефицита кадров, если поручить выполнение задачи просто некому, ее выполнение неизбежно ляжет на плечи руководителя. Во-вторых, необходимо потратить время на обучение и контроль, иначе придется все переделывать самому. В-третьих, для всего вышеперечисленного необходимы полномочия, руководитель подразделения должен иметь право самостоятельно отдать распоряжение, наказать за его недолжное выполнение и поощрить за качественно выполненную работу. (Г. Архангельский 2015). Этот пункт зависит от работы руководителя учреждения, наличия внутренних регламентирующих документов, психологического климата в коллективе, финансовых ресурсов. В нашем случае могут быть полностью делегированы обязанности по курации пациентов, консультации в других отделениях и по направлению из поликлиники и ВК, некоторые разделы санитарно-просветительной и организационно-методической работы. Выигранный резерв составит от 5,45 до 7,2 часов рабочего времени. Остается порядка 9 рабочих часов. 4. Использование параллельных и автоматических процессов. В медицине возможности данной стратегии не велики, поскольку процессов, которые могли бы выполняться в фоновом режиме или сами по себе по заданному алгоритму нет. Однако широкое внедрение в работу врача компьютерной техники возможно даст перспективы развития и в данном направлении. 5. Правило Парето или принцип «80 на 20». Практически любой регулярный процесс подчиняется следующему правилу: 80% эффективности приходится на 20% затраченного времени, оставшиеся 80% времени мы выполняем 20% дел и задач. Если сосредоточиться на наиболее важных задачах, можно уложиться в 20% рабочего времени и выполнить 80% работы, остальные 20% возможно делегировать, отложить или вообще отменить. (Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева 2018) Таким образом остается около 2 часов, еще час придется отмерить на неотложные и непредвиденные задачи и столько же на неизбежные потери, 40 минут уйдет на обед и 20 на планирование. Итого 5 часов. Отлично! Но применение данной стратегии возможно только в том случае, если заведующий отделением может сам делить задачи по принципу важности и срочности, а также иметь возможность отказываться от выполнения тех или